Psychologická bezpečnost

Pilíř: Lidé a kultura · Oddíl: Organizační obrana

Psychologická bezpečnost je sdílené přesvědčení členů týmu, že je bezpečné riskovat mezilidsky: položit hloupou otázku, přiznat chybu, nesouhlasit s nadřízeným. Pojem v této podobě rozpracovala Edmondson (1999) a později ho shrnula pro praxi v knize The Fearless Organization (Edmondson, 2018). Nejde o měkký benefit ani o pohodlí: je to provozní podmínka, bez níž se k rozhodovatelům nedostanou informace o rizicích, včetně informací o tom, že někdo v organizaci soustavně zkresluje realitu ostatních.

Původ pojmu a teoretický rámec

Pojem má starší kořeny, než se obvykle uvádí. Schein a Bennis (1965) psali o psychologické bezpečnosti jako o podmínce, za níž jsou lidé ochotni měnit své chování a učit se, protože změna vyžaduje snést nejistotu a dočasnou ztrátu kompetence. Kahn (1990) pojem přenesl na úroveň jednotlivce v práci a popsal psychologickou bezpečnost jako pocit, že člověk se může projevit, aniž by se obával negativních důsledků pro svůj obraz, postavení nebo kariéru. Edmondson (1999) ho posunula na úroveň týmu, vyvinula k němu škálu a ukázala, že psychologická bezpečnost předpovídá učební chování týmu – hledání zpětné vazby, otevřenou diskusi o chybách, experimentování.

Edmondson a Lei (2014) ve svém přehledu popsali „renesanci“ pojmu a shrnuli, že psychologická bezpečnost se liší mezi týmy téže organizace a že k jejím hlavním předpokladům patří chování přímého vedoucího. Metaanalýza (Frazier a kol., 2017) potvrdila vztah psychologické bezpečnosti k výkonu, učení a angažovanosti. Kniha přidává vlastní interpretaci: v prostředí bez psychologické bezpečnosti nemá manipulace protivníka, protože nikdo nevysloví, že se realita popisovaná vedením rozchází s tím, co vidí.

Riziko v daném prostředí

Kde psychologická bezpečnost chybí, vzniká to, co Morrison a Milliken (2000) popsaly jako organizační mlčení: lidé vědí o problémech, ale nesdělují je. V nemocnici to znamená, že sestra neupozorní lékaře na chybu v ordinaci; Nembhard a Edmondson (2006) ukázali, že ve zdravotnických týmech mají členové s nižším profesním postavením nižší psychologickou bezpečnost a že tento rozdíl zmírňuje vedoucí, který ostatní výslovně zve k vyjádření. V letectví a energetice to znamená, že technik nehlásí odchylku.

Ve škole učitel nezpochybní postup vedení vůči žákovi, na univerzitě doktorand neohlásí, že data nesedí, ve firmě obchodník nezmíní, že cíle jsou nereálné, a v médiích redaktor nezpochybní zadání. Pro epistemický útok je takové prostředí ideální: kdo ovládne vedení porady, ovládne i to, co se „ví“, protože nikdo nenamítne. Morrison a Milliken (2000) upozorňují, že mlčení se pak čte jako souhlas, a vedení tak dostává falešný obraz shody.

Strukturální zranitelnosti

První zranitelností je nesouhlas, který vede k marginalizaci nebo k horšímu hodnocení, a druhou chyby trestané bez rozlišení mezi chybou, rizikovým chováním a úmyslem. Reason (1997) ukázal, že organizace, která trestá každou chybu, se přestane o chybách dozvídat, a proto jako protiváhu navrhl spravedlivou kulturu. Třetí zranitelností jsou porady, které jsou monology vedoucího a v nichž se otázky odbývají; Detert a Burris (2007) doložili, že zaměstnanci se ozývají podle toho, jak otevřeně se jejich vedoucí k hlasu skutečně staví, nikoli podle deklarací.

Čtvrtou zranitelností je vedoucí, který reaguje na špatné zprávy hněvem nebo ironií. Kniha takovou situaci popisuje jako double bind: „chci slyšet pravdu“, ale pravda je potrestána. Pojem pochází z teorie komunikace v rodině (Bateson a kol., 1956), kde označuje protichůdné požadavky na různých úrovních sdělení, z nichž nelze uniknout ani je pojmenovat; jeho přenesení do organizace je interpretací knihy. Pátou zranitelností je strmá hierarchie, v níž kontakt s vyšším vedením jde jen přes přímého nadřízeného (Nembhard a Edmondson, 2006).

Ochranné struktury

Základní ochranou je spravedlivá kultura (just culture). Reason (1997) navrhl rozlišovat jednání přijatelné a nepřijatelné a trestat jen to druhé; v praxi se ujalo rozlišení lidské chyby, rizikového chování a bezohlednosti, z nichž chyba vede k podpoře, rizikové chování ke koučinku a jen bezohlednost k sankci (Marx, 2001). Dekker (2007) k tomu upozornil, že rozhodující je, kdo a jakým postupem hranici mezi kategoriemi určuje, protože i spravedlivá kultura může být zneužita k obviňování. Druhou ochranou jsou rozbory incidentů bez hledání viníka – viz učení po incidentu – a třetí pravidelné retrospektivy týmu s otázkou „co nám nefunguje?“.

Čtvrtou ochranou je veřejné ocenění toho, kdo chybu nebo riziko nahlásí, a pátou struktura jednání, která dává prostor všem: kolo vyjádření, písemné podklady, zápis nesouhlasu. Šestou jsou alternativní kanály pro situace, kdy otevřenost nestačí, tedy ombudsman a anonymní zpětná vazba. Edmondson (2018) zdůrazňuje, že psychologickou bezpečnost nelze nařídit, ale lze vytvořit podmínky, v nichž je mluvení očekávané a odpovídá na něj produktivní reakce.

Role a odpovědnosti

Vedoucí týmu je hlavním nositelem psychologické bezpečnosti: jeho reakce na první nepříjemnou zprávu určí, zda přijde druhá (Edmondson a Lei, 2014). Schein (2013) v knize Humble Inquiry popisuje postoj vedoucího, který se skutečně ptá, místo aby sděloval, a staví vztah na zvědavosti a ochotě přiznat, že něco neví; kniha tento postoj spojuje s epistemickou pokorou. Vyšší vedení odpovídá za to, že vedoucí jsou hodnoceni i podle toho, jak s nesouhlasem zacházejí. HR měří psychologickou bezpečnost v kulturním průzkumu. Členové týmu odpovídají za to, že dávají prostor i ostatním.

Politiky a postupy

Zásady spravedlivé kultury mají být zapsané a uplatňované v kázeňských postupech, s pravidlem, že nahlášení vlastní chyby nevede samo o sobě k sankci (Dekker, 2007). Psychologická bezpečnost se pravidelně měří na úrovni týmů, protože se mezi týmy téže organizace liší (Edmondson, 1999). Zacházení s nesouhlasem je zařazeno do hodnocení supervizorů.

Organizace má postup pro situace, kdy vedoucí na nesouhlas reaguje odvetou, s eskalací mimo linii řízení. Pokud odveta směřuje proti člověku, který oznámil protiprávní jednání, jde o odvetné opatření, které zakazuje zákon č. 171/2023 Sb., o ochraně oznamovatelů, a postup se řídí i tímto zákonem.

Vzdělávání a trénink

Vedoucí trénují konkrétní dovednosti: ptát se otevřeně, reagovat na špatnou zprávu poděkováním a otázkou, oddělit kritiku nápadu od kritiky člověka, vést „produktivní nesouhlas“. Edmondson (2018) popisuje tři kroky vedoucího – zarámovat práci jako úkol, v němž se chyby dají čekat, vyzvat k účasti a produktivně reagovat na to, co zazní – a zdůrazňuje, že rozhoduje praxe, nikoli školení. Nembhard a Edmondson (2006) ukázali, že výslovné zvaní k vyjádření od vedoucího zvyšuje psychologickou bezpečnost zejména u členů s nižším postavením.

Členové týmu se učí vyjádřit nesouhlas věcně a s doloženými fakty. Pro všechny je užitečné rozpoznat, kdy se „psychologická bezpečnost“ zneužívá jako argument proti jakékoli kritice; Edmondson (2018) výslovně odmítá výklad, podle něhož psychologická bezpečnost znamená, že si lidé mají být příjemní nebo že se snižují nároky.

Řešení incidentu

Incidentem je situace, kdy se ukáže, že tým o vážném problému věděl, ale nikdo ho nenahlásil, nebo kdy člověk, který nahlásil, byl potrestán. Nejprve se zjišťuje, proč informace nedošla – strach, zkušenost s odvetou, nejasný kanál –, protože Milliken, Morrison a Hewlin (2003) ukázali, že důvody mlčení se liší a vyžadují různou nápravu. Ten, kdo nahlásil, se ochrání a případná odveta se napraví. Posoudí se role vedoucího, přičemž opakované potlačování nesouhlasu je důvodem k opatření, a s týmem se projedná, co se změní, a ověří se to v dalším měření.

Jako anonymizovaný kompozit může posloužit nemocniční oddělení, v němž nikdo dva roky nehlásil nežádoucí události a vedení to považovalo za úspěch. Rozbor po závažné události ukázal, že sestry, které dříve hlásily, byly veřejně kritizovány na poradě a označeny za neschopné. Teprve zavedení spravedlivé kultury a hlášení mimo linii oddělení obnovilo tok informací. Kniha v tom vidí ilustraci Reasonova (Reason, 1997) varování, že nulový počet hlášení je u složité činnosti spíše znakem mlčení než bezpečí.

Ochrana dotčené osoby

Ten, kdo se odvážil promluvit a byl umlčen, často prožívá stud a pochybnosti o sobě; je-li jeho vnímání navíc soustavně zpochybňováno, nese situace znaky gaslightingu. Je třeba mu výslovně potvrdit, že jednal správně, a napravit důsledky. Pokud jeho hlášení spadalo do rozsahu zákona č. 171/2023 Sb., je chráněn jako oznamovatel. Dlouhodobé mlčení v týmu může mít podobu kolektivního traumatu, s nímž je třeba pracovat.

Vyhodnocení a indikátory selhání

O selhání svědčí porady, které jsou monology, nesouhlas, který vede k marginalizaci, a chyby, které se skrývají. Dalšími indikátory jsou nízký nebo nulový počet hlášení chyb a rizik, nízké skóre psychologické bezpečnosti a vysoké skóre strachu v průzkumu a lidé, kteří se ptají až po poradě, mezi čtyřma očima. Poslední znak odpovídá tomu, co Morrison a Milliken (2000) popsali jako rozdíl mezi tím, co se říká veřejně, a tím, co si lidé sdělují soukromě; čím větší rozdíl, tím silnější organizační mlčení.

Meze a otevřené otázky

Psychologická bezpečnost neznamená absenci odpovědnosti ani nároků. Edmondson (2018) to znázorňuje dvěma osami – psychologickou bezpečností a výkonnostními nároky – a teprve kombinaci obou nazývá zónou učení; bezpečnost bez nároků vede k pohodlí, nároky bez bezpečnosti k úzkosti. Pojem bývá zneužit k umlčení kritiky („tvůj tón narušuje bezpečnost“), a takové užití je samo jeho popřením, protože obrací nástroj hlasu proti hlasu.

Psychologická bezpečnost týmu nemusí chránit jednotlivce, který je v týmu menšinou, protože průměrné skóre týmu může zakrývat rozdíly podle postavení (Nembhard a Edmondson, 2006). Otevřenou otázkou je, jak ji budovat v prostředí, kde je hierarchie zákonně dána (armáda, nemocnice, soudnictví), a jak ji měřit, aniž by se měření stalo dalším zdrojem tlaku.

Literatura

• Bateson, G., Jackson, D. D., Haley, J., a Weakland, J. (1956). Toward a theory of schizophrenia. Behavioral Science, 1(4), 251–264.
• Dekker, S. (2007). Just Culture: Balancing Safety and Accountability. Ashgate.
• Detert, J. R., a Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
• Edmondson, A. C., a Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23–43.
• Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., a Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165.
• Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.
• Marx, D. (2001). Patient Safety and the „Just Culture“: A Primer for Health Care Executives. Columbia University.
• Milliken, F. J., Morrison, E. W., a Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don't communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476.
• Morrison, E. W., a Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725.
• Nembhard, I. M., a Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966.
• Reason, J. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents. Ashgate.
• Schein, E. H. (2013). Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling. Berrett-Koehler.
• Schein, E. H., a Bennis, W. G. (1965). Personal and Organizational Change through Group Methods: The Laboratory Approach. Wiley.

Související

Sesterské kapitoly

• Kulturní průzkum s EA detekcí – jak psychologickou bezpečnost měřit.
• Struktura jednání – porady jako místo, kde se bezpečnost projevuje.
• Hodnocení supervizorů – vedoucí jako nositel bezpečnosti.
• Učení po incidentu – rozbory bez hledání viníka.

Pojmy

• Double bind – protichůdný požadavek „řekni pravdu“ a trest za ni.
• Gaslighting – zpochybňování vnímání toho, kdo promluví.
• Epistemická pokora – postoj vedoucího, který se ptá.

Prevence

• Pracovní prevence EA – širší rámec prevence na pracovišti.