Hodnocení supervizorů

Pilíř: Lidé a kultura · Oddíl: Organizační obrana

Přímý nadřízený určuje, jaké informace podřízený dostane, jak bude hodnocen, s kým bude pracovat a jak se o něm bude mluvit výš. Je proto místem, kde se epistemická manipulace koncentruje nejsnáze, a kde je ji nejhůře vidět, pokud vedoucího hodnotí jen jeho vlastní nadřízený. Ten vidí výsledky, ne způsob, jakým vznikají. Hodnocení zdola a ze strany kolegů doplňuje chybějící pohled a dává podřízeným hlas, který jinak nemají; přehled vývoje hodnocení pracovního výkonu za sto let (DeNisi a Murphy, 2017) ukazuje, že výsledek hodnocení ovlivňuje kontext, motivace hodnotitelů a jejich vztahy, nikoli jen samotný výkon hodnoceného.

Původ pojmu a teoretický rámec

Výzkum zneužívajícího vedení (abusive supervision) zahájil Tepper (2000), který je definoval jako vnímání podřízených, že vedoucí soustavně projevuje nepřátelské verbální a neverbální chování, s výjimkou fyzického kontaktu, a doložil, že takové chování souvisí s vyšší fluktuací, nižší spokojeností a vyšší psychickou zátěží podřízených. V pozdějším přehledu (Tepper, 2007) zdůraznil, že jde o trvalý vzorec, nikoli o jednotlivý výbuch, a že jeho rozpoznání závisí na pohledu podřízených, protože nadřízení vedoucího ho často nevidí.

Einarsen, Aasland a Skogstad (2007) navrhli širší model destruktivního vedení, v němž rozlišují vedení, které škodí organizaci, a vedení, které škodí podřízeným, a ukazují, že obě dimenze se mohou rozcházet: vedoucí může přinášet organizaci výsledky a zároveň poškozovat lidi. Padilla, Hogan a Kaiser (2007) popsali „toxický trojúhelník“ destruktivního vedoucího, náchylných následovníků a podporujícího prostředí. Kniha přebírá zejména třetí vrchol trojúhelníku: hodnocení supervizorů je jedním z prvků prostředí, které destruktivní vedení buď umožňuje, nebo brzdí.

Riziko v daném prostředí

Ve firmě se zneužívající vedoucí často prezentuje výbornými výsledky, a rozpor mezi výsledky a způsobem vedení zůstává neviditelný (Einarsen, Aasland a Skogstad, 2007). Na univerzitě je obdobou školitel doktorandů, jehož moc nad budoucností studenta je téměř úplná (srov. mentor self-totalizace). V nemocnici jde o přednostu nebo primáře, ve škole o ředitele ve vztahu k učitelům, v redakci o šéfredaktora a ve veřejné správě o vedoucího odboru.

V neziskové organizaci jde o zakladatele, kterého nikdo nehodnotí. Ve všech případech platí, že čím strmější hierarchie, tím menší šance, že se problém dostane nahoru přirozenou cestou; Lipman-Blumen (2005) k tomu dodává, že následovníci toxických vůdců často zůstávají, protože vůdce jim nabízí jistotu a smysl, a jejich mlčení proto nelze číst jako souhlas.

Strukturální zranitelnosti

První zranitelností je vedoucí, kterého hodnotí jen jeho nadřízený, zatímco podřízení nemají hlas; Tepper (2007) ukazuje, že právě podřízení jsou těmi, kdo zneužívající chování vnímají. Druhou je hodnocení zdola, které existuje, ale výsledky vidí jen sám hodnocený a nic z nich neplyne. Smither, London a Reilly (2005) v metaanalýze zjistili, že zlepšení po vícezdrojové zpětné vazbě je v průměru malé a závisí na tom, zda hodnocený zpětnou vazbu přijme, stanoví si cíle a začne jednat; samotné předání výsledků nestačí.

Třetí zranitelností jsou malé týmy, v nichž nelze zajistit anonymitu hodnotitelů, a čtvrtou výsledky (tržby, publikace, výkony), které převažují nad způsobem vedení. Pátou je vedoucí, který si sám vybírá, kdo ho bude hodnotit. Babiak a Hare (2006) popsali, že manipulativní jedinci v organizacích pěstují vztahy s vlivnými „patrony“ nahoře a zároveň zneužívají ty, kdo jsou na nich závislí; pokud si takový vedoucí vybírá hodnotitele, vybere patrony.

Ochranné struktury

Základní ochranou je vícezdrojové hodnocení (360°): nadřízený, kolegové na stejné úrovni a dostatečný počet podřízených, sbírané přes externí nebo oddělenou platformu. Hodnotitelé se vybírají podle pravidla (všichni podřízení, náhodný výběr kolegů), ne podle volby hodnoceného, aby se předešlo výběru „patronů“ (Babiak a Hare, 2006). Výsledky zdola se ukazují jen při dostatečném počtu odpovědí a v malých týmech se hodnocení slučuje za delší období.

Hodnocení se propojuje s dalšími daty: fluktuací týmu, nemocenskou, výstupními rozhovory a stížnostmi, protože Tepper (2000) doložil souvislost zneužívajícího vedení s fluktuací. Při varovných signálech následuje povinný rozvojový plán a koučink a při opakování zásah vyššího vedení. Kluger a DeNisi (1996) upozorňují, že zpětná vazba, která míří na osobu místo na úkol a chování, může výkon i zhoršit; dotazník i rozhovor se proto zaměřují na konkrétní chování.

Role a odpovědnosti

HR vlastní proces, zajišťuje anonymitu a interpretaci. Nadřízený hodnoceného odpovídá za to, že výsledky zdola zohlední v rozhodnutí o odměně, povýšení a setrvání ve funkci; bez této vazby zůstává hodnocení bez důsledků, které Smither, London a Reilly (2005) spojují s malým zlepšením. Kouč nebo externí psycholog pracuje s vedoucím na změně. Auditní výbor dostává souhrn vedoucích s opakovanými signály. Hodnocený má právo znát souhrnné výsledky a vyjádřit se k nim, ne však znát jednotlivé hodnotitele.

Politiky a postupy

Vícezdrojové hodnocení probíhá ročně pro všechny vedoucí, včetně nejvyššího vedení. Standardní dotazník je zaměřený na chování: zda vedoucí informuje úplně, dodržuje dohody, umožňuje nesouhlas, zachází s chybami spravedlivě a nezpochybňuje paměť a kompetenci lidí bez důvodu. Položky popisující konkrétní chování odpovídají Tepperovu (Tepper, 2000) přístupu, který zneužívající vedení měří výčtem pozorovatelných projevů, nikoli celkovým dojmem.

Organizace definuje varovné signály a postup: rozhovor, rozvojový plán, opakované měření. Vedoucí s opakovanými varovnými signály nemůže být povýšen bez přezkumu. Hodnotitelé jsou chráněni zákazem pátrání po autorech a sledováním změn v hodnocení podřízených po kole hodnocení zdola, protože odveta za kritiku by z hodnocení udělala nástroj, který kritiku trestá (DeNisi a Murphy, 2017, připomínají, že hodnotitelé se v hodnocení řídí i očekávanými důsledky).

Vzdělávání a trénink

Vedoucí se učí číst hodnocení zdola bez obranné reakce a chápat ho jako informaci o tom, jak jejich chování působí; Smither, London a Reilly (2005) ukázali, že zlepšení je větší u těch, kdo zpětnou vazbu vnímají jako užitečnou a s výsledky dál pracují. Hodnotitelé potřebují vědět, že popis konkrétního chování je užitečnější než obecné hodnocení.

Personalisté a nadřízení se učí rozpoznat vzorec vedoucího, který „řídí nahoru“, tedy vůči nadřízeným je vstřícný a přesvědčivý, a dolů zneužívá moc. Rozdíl mezi obrazem nahoře a dole je sám o sobě důležitým signálem, který popisují Babiak a Hare (2006); kniha zdůrazňuje, že tento vzorec není diagnózou a neopravňuje nikoho označovat vedoucího za psychopata, ale je důvodem podívat se na data zdola.

Řešení incidentu

Signalizuje-li hodnocení zdola vážný problém – ponižování, zastrašování, soustavné zpochybňování vnímání podřízených, gaslighting –, HR ověří vzorec v dalších datech a v rozhovorech s týmem vedených mimo linii řízení. Vyšší vedení s hodnoceným projedná zjištění a při vážném podezření se věc předá formálnímu šetření. Do vyjasnění se zajistí ochrana týmu, například dočasné zastoupení v hodnocení podřízených jiným vedoucím. Výsledek a opatření se zaznamenají a zohlední v plánování nástupnictví, aby se vzorec nepřenesl na vyšší úroveň (Padilla, Hogan a Kaiser, 2007, ukazují, že destruktivní vedoucí stoupá tam, kde prostředí nemá kontrolní mechanismy).

Jako anonymizovaný kompozit může posloužit vedoucí vývojového týmu, který měl od svého nadřízeného nejlepší hodnocení v divizi. Hodnocení zdola, zavedené poprvé, ukázalo nejnižší skóre v položkách „dodržuje dohody“ a „mohu nesouhlasit“ a fluktuace týmu byla trojnásobná. Rozhovory s odešlými potvrdily, že vedoucí veřejně připisoval chyby jednotlivcům a zásluhy sobě. Kniha v tom vidí právě ten rozpor mezi přínosem pro organizaci a škodou na lidech, který popisují Einarsen, Aasland a Skogstad (2007).

Ochrana dotčené osoby

Podřízení, kteří kritizovali vedoucího, mohou být vystaveni nenápadné odvetě: horšímu hodnocení, horším úkolům, vyloučení z informací. HR proto sleduje vývoj hodnocení podřízených po kole hodnocení zdola. Pokud podřízený oznámí protiprávní jednání vedoucího, chrání ho zákon č. 171/2023 Sb., o ochraně oznamovatelů. Podřízení, kteří dlouhodobě pracovali pod zneužívajícím vedením, mohou potřebovat podporu (viz asistence zaměstnancům), protože Tepper (2000) doložil souvislost takového vedení s psychickou zátěží, a soustavné zpochybňování kompetence může vést k pěstování sebepochybnosti, jak ji popisuje kniha.

Vyhodnocení a indikátory selhání

O selhání svědčí vedoucí hodnocený jen nadřízeným, podřízení bez hlasu a výsledky, které nevedou k opatřením (Smither, London a Reilly, 2005). Dalšími indikátory jsou vedoucí s opakovanými signály, který je povýšen, dlouhodobě vysoká fluktuace týmu, kterou nikdo nespojuje s vedením, a podřízení, jejichž hodnocení se po kole hodnocení zdola zhoršilo. Poslední indikátor je zvlášť závažný, protože ukazuje, že hodnocení zdola se proměnilo v riziko pro ty, kdo hodnotili, a že organizace tím ztratila důvěryhodnost svého kanálu.

Meze a otevřené otázky

Hodnocení zdola může být zneužito ke koordinované kampani proti náročnému vedoucímu, který zavádí nepopulární změny; proto se vždy opírá o vzorce a další data. Tepper (2007) upozorňuje, že zneužívající vedení je definováno vnímáním podřízených, a že toto vnímání může být ovlivněno i jejich vlastními charakteristikami; definice založená na vnímání je pro ochranu podřízených silná, pro spravedlnost vůči vedoucímu omezená. V malých týmech je anonymita omezená.

Metaanalytické výsledky ukazují, že vícezdrojová zpětná vazba sama o sobě vede jen k malému zlepšení (Smither, London a Reilly, 2005), takže kniha ji nepovažuje za nápravný nástroj, ale za nástroj zviditelnění. Otevřené zůstává, jak hodnotit nejvyšší vedení a zakladatele, kterým nikdo není nadřízený; tam je klíčový nejvyšší orgán a jeho schopnost slyšet pohled zdola (Padilla, Hogan a Kaiser, 2007, řadí absenci protivah moci k hlavním podmínkám destruktivního vedení).

Literatura

• Babiak, P., a Hare, R. D. (2006). Snakes in Suits: When Psychopaths Go to Work. HarperCollins.
• DeNisi, A. S., a Murphy, K. R. (2017). Performance appraisal and performance management: 100 years of progress? Journal of Applied Psychology, 102(3), 421–433.
• Einarsen, S., Aasland, M. S., a Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18(3), 207–216.
• Kluger, A. N., a DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
• Lipman-Blumen, J. (2005). The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians – and How We Can Survive Them. Oxford University Press.
• Padilla, A., Hogan, R., a Kaiser, R. B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly, 18(3), 176–194.
• Smither, J. W., London, M., a Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33–66.
• Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43(2), 178–190.
• Tepper, B. J. (2007). Abusive supervision in work organizations: Review, synthesis, and research agenda. Journal of Management, 33(3), 261–289.

Související

Sesterské kapitoly

• Exit interview s EA fokusem – výpovědi těch, kdo pod vedoucím pracovali.
• Kulturní průzkum s EA detekcí – týmová data k triangulaci.
• Plánování nástupnictví s EA fokusem – aby se problematický vedoucí nedostal výš.
• Psychologická bezpečnost – co vedoucí v týmu vytváří nebo ničí.

Techniky a pojmy

• EA-2.2.1 Mentor Self-totalizace – vedoucí jako jediný zdroj pravdy.
• EA-2.5.3 Self-doubt Cultivation – soustavné podkopávání sebedůvěry podřízených.
• Gaslighting – zpochybňování vnímání.

Prevence

• Vigilance zaměstnavatele – co zaměstnavatel může sledovat.