Trauma-aware management

Pilíř: Krizová reakce · Oddíl: Organizační obrana

Dlouhodobá manipulace, zastrašování nebo zkreslování reality v organizaci zanechává stopy nejen v jednotlivcích, ale i v týmech: nedůvěru, ostražitost, mlčení, únavu, cynismus. Vedoucí, který týden po odchodu problematického šéfa vyzve tým, aby „hodil minulost za hlavu“, nevědomky opakuje vzorec, který tým zná – jeho prožitek se znovu prohlašuje za nedůležitý. Traumaticky informované vedení (trauma-informed management) neznamená, že z vedoucích budou terapeuti. Znamená, že rozumí tomu, jak trauma působí na práci, a jednají tak, aby ho neprohlubovali. Kapitola přenáší na vedení organizací rámec, který SAMHSA (2014) formuloval pro služby a instituce; tento přenos je interpretací knihy.

Vymezení a původ přístupu

Traumaticky informovaný přístup vznikl v systémech péče o duševní zdraví, kde se ukázalo, že instituce mohou samy opakovat zkušenosti, které jejich klienty poškodily. Harris a Fallot (2001) popsali, jak lze služby přestavět tak, aby počítaly s možnou traumatickou zkušeností klientů a vyhnuly se jejímu opakování. SAMHSA (2014) z toho vytvořil obecný rámec: traumaticky informovaná organizace si uvědomuje rozšíření a dopad traumatu, rozpoznává jeho projevy, reaguje začleněním těchto znalostí do postupů a aktivně brání retraumatizaci. K tomu přidal šest zásad: bezpečí; důvěryhodnost a transparentnost; vzájemnou podporu; spolupráci; posílení hlasu a volby; citlivost ke kulturním, historickým a genderovým souvislostem.

Druhým zdrojem je klinické pojetí zotavení. Herman (1992) popsala zotavení z traumatu jako proces o třech fázích – obnova bezpečí, vzpomínání a truchlení, opětovné propojení s běžným životem –, jehož prvním krokem je bezpečí a obnova kontroly nad vlastním životem. Organizace nemůže nahradit terapii, ale může podpořit první a třetí fázi: předvídatelné a bezpečné pracovní prostředí a obnovu vztahů v týmu. Pro epistemické incidenty je podstatné, že prostředí, v němž se pravidla měnila a prožitky popíraly, poškodilo právě schopnost věřit vlastnímu vnímání; kniha tento následek popisuje jako epistemické trauma.

Riziko v daném prostředí

Ve firmě se riziko projevuje tlakem na výkon bez ohledu na stav týmu. Ve škole se týká učitelů i žáků po incidentu; nové vedení musí počítat s tím, že důvěra dětí a rodičů se vrací pomalu. V nemocnici jde o personál po letech strachu z hlášení chyb, kde se k zátěži z péče přidává zátěž z prostředí; Edmondson (1999) ukázala, že ochota týmu hlásit chyby a učit se z nich závisí na psychologickém bezpečí, které takové prostředí ničí. Na univerzitě jde o doktorandy a mladé vědce po zneužívajícím vedení, u nichž je častá amplifikace syndromu podvodníka.

V neziskové organizaci jde o lidi, kteří ztratili důvěru v poslání, ve veřejné správě o úředníky po politickém tlaku. Ve všech případech mohou vedoucí bagatelizovat, přehlížet známky vyhoření nebo – nejhůře – zpochybňovat prožitky dotčených, což je forma gaslightingu na úrovni instituce. Smith a Freyd (2014) popisují takovou reakci jako institucionální zradu a ukazují, že škodí nad rámec samotné původní události.

Strukturální zranitelnosti a detekční znaky

Zranitelností je, když vedoucí nemají žádné znalosti o dopadech traumatu na chování a výkon, když organizace měří jen výkon a „návrat k normálu“ je cílem, když noví vedoucí nemají informace o tom, čím tým prošel, když dotčení nemají hlas v tom, jak bude obnova probíhat, a když chybí odborná podpora, na kterou by vedoucí mohli odkázat (SAMHSA, 2014). Každý z těchto znaků odporuje některé ze šesti zásad, nejčastěji transparentnosti a posílení hlasu a volby.

Detekční znaky zátěže v týmu je třeba číst opatrně. Ostražitost vůči autoritě, potřeba mít vše písemně, citlivost na nejasnosti, potíže se soustředěním a pochybnosti o vlastním úsudku (skok sebepochybnosti) mohou být pochopitelnou reakcí na prostředí, které tým prožil. Je však nutné je odlišit od vyhoření, které WHO (2019) v klasifikaci MKN-11 vymezuje jako jev související s prací, plynoucí z chronického pracovního stresu, a nikoli jako nemoc, a od klinických stavů, jejichž posouzení patří odborníkovi. Maslach a Leiter (2016) ukazují, že vyhoření souvisí s nesouladem mezi člověkem a prací v oblastech, jako je zátěž, kontrola, odměna, společenství, spravedlnost a hodnoty; po epistemickém incidentu bývá narušena zvlášť spravedlnost a kontrola.

Ochranné struktury

Základem je školení vedoucích v principu „rozpoznat – reagovat – odkázat“: rozpoznat známky zátěže, reagovat bez bagatelizace a bez vyptávání a odkázat na odbornou pomoc. Princip odpovídá tomu, co SAMHSA (2014) popisuje jako rozpoznání projevů traumatu a reakci, která brání retraumatizaci, a zároveň respektuje hranici role vedoucího. K ochranným strukturám dále patří postupný návrat k plné zátěži, dohodnutý s týmem, ne nařízený, a skupiny vzájemné podpory a supervize pro vedoucí (srov. supervizorská sebepéče).

Vedoucí potřebují přístup k odborné podpoře – asistence zaměstnancům – a předávací informace o tom, čím tým prošel, v mezích důvěrnosti. Obnova se opírá o psychologickou bezpečnost a navazuje na kulturní obnovu. Edmondson (1999) ukazuje, že psychologické bezpečí v týmu je sdíleným přesvědčením, že je bezpečné riskovat mezilidsky, a proto ho nelze nařídit, jen budovat předvídatelným jednáním vedoucího.

Role, odpovědnosti a právní rámec

Vedoucí týmu odpovídá za každodenní jednání s lidmi a za to, že rozpozná, kdy je třeba odkázat na pomoc. Vyšší vedení odpovídá za realistická očekávání a za čas na obnovu. Personální útvar zajišťuje školení a podporu vedoucích, odborníci – psycholog nebo kouč se znalostí traumatu – poskytují konzultace a členové týmu mají hlas v tom, jak obnova probíhá, v souladu se zásadou spolupráce a posílení hlasu (SAMHSA, 2014).

Právní rámec tvoří zákoník práce, zákon č. 262/2006 Sb., s povinností zaměstnavatele pečovat o bezpečnost a ochranu zdraví při práci, jejíž součástí je i předcházení rizikům, a se zákazem diskriminace; úpravy práce pro dotčené mají být poskytovány bez stigmatu a bez ztráty. Údaje o zdravotním stavu zaměstnanců jsou zvláštní kategorií osobních údajů podle nařízení (EU) 2016/679 a vedoucí je nesmí vyžadovat ani šířit. Pravidla pro hodnocení výkonu v období po krizi mají zohlednit, že pokles výkonu může být důsledkem prostředí, a nikoli selháním jednotlivce (Maslach a Leiter, 2016).

Vzdělávání a trénink

Školení vysvětluje, jak se dopad dlouhodobé manipulace projevuje v práci, a zdůrazňuje, že tyto projevy nejsou „problémové chování“, ale pochopitelné reakce (SAMHSA, 2014). Vedoucí se učí srozumitelnosti a předvídatelnosti – jasné úkoly, písemné dohody, žádná překvapení –, protože právě nejistota a měnící se pravidla byla nástrojem manipulace. Učí se také rozpoznat hranici své role a riziko retraumatizace a vědět, že vyptávání na prožitky nebo povinné skupinové sdílení může uškodit; systematický přehled, který vypracovali Rose a kol. (2002), nepotvrdil přínos povinného jednorázového debriefingu.

Postup při selhání vedení v období obnovy

Incidentem je i situace, kdy vedení v období obnovy jedná způsobem, který dotčené znovu zraňuje: bagatelizací, veřejným „uzavřením“ tématu nebo tlakem na výkon. Dotčení nebo personální útvar to pojmenují a eskalují, vyšší vedení s vedoucím situaci probere a dohodne změnu a tým dostane prostor vyjádřit, co potřebuje. Pokud vedoucí nedokáže změnit přístup, je třeba zvážit změnu vedení týmu. Postup odpovídá zásadě, že traumaticky informovaná organizace aktivně brání retraumatizaci, a ne jen ji neúmyslně nezpůsobuje (SAMHSA, 2014).

Anonymizovaný příklad

Po odchodu vedoucího, který léta měnil zadání a popíral dohody, nastoupila nová vedoucí. Tým reagoval nedůvěrou a žádal vše písemně. Místo aby to brala jako útok, zavedla písemné shrnutí každé porady a předvídatelný rozvrh. Po půl roce tým sám navrhl některá písemná pravidla zmírnit. Kompozit ilustruje zásadu důvěryhodnosti a transparentnosti (SAMHSA, 2014) a postup od bezpečí k obnově vztahů, jak ho popsala Herman (1992).

Ochrana dotčené osoby

Dotčení mají právo na to, aby jejich zkušenost byla uznána, a na to, aby o ní nemuseli mluvit, když nechtějí. Vedoucí nesmí vyžadovat sdílení prožitků ani diagnostikovat. Pokud dotčený potřebuje úpravy práce, poskytují se bez stigmatu. Herman (1992) popisuje zotavení z traumatu jako proces, jehož prvním krokem je bezpečí; organizace může bezpečí na pracovišti podpořit, ale terapii nenahradí. Brewin a kol. (2000) zjistili, že nedostatek sociální opory po události patří k silným rizikovým faktorům horších následků, a proto je podpora kolegů a vedoucího důležitější než jakékoli jednorázové opatření.

Vyhodnocení a indikátory selhání

O selhání svědčí, když vedoucí tlačí na „návrat k normálu“ týden po incidentu, ignorují známky vyhoření a zpochybňují prožitky dotčených, když fluktuace a nemocenská po incidentu dál rostou, když tým nemá hlas v obnově a když se školení vedoucích nekoná (SAMHSA, 2014). Užitečnými ukazateli jsou výsledky opakovaného průzkumu psychologického bezpečí (Edmondson, 1999), fluktuace, nemocenská a to, zda tým sám navrhuje změny pravidel, což je známkou obnovené důvěry.

Meze, kritika a otevřené otázky

Vedoucí nejsou terapeuti a nemají jimi být; příliš „terapeutický“ přístup může být stejně nevhodný jako bagatelizace. Pojem trauma se může nadužívat a zastřít rozdíl mezi nepříjemnou zkušeností a skutečným traumatem; Haslam (2016) tento jev popsal jako rozpínání pojmů (concept creep), při němž se psychologické pojmy škody a patologie postupně rozšiřují na stále mírnější jevy (srov. trauma-informovaný framework). Bonanno (2004) navíc připomíná, že většina lidí po zátěžové události projeví odolnost, a přístup, který každého předem považuje za traumatizovaného, může odolnost podceňovat. Otevřené zůstává, jak dlouho má období obnovy trvat a jak poznat, že skončilo.

Literatura

• Bonanno, G. A. (2004). Loss, trauma, and human resilience: Have we underestimated the human capacity to thrive after extremely aversive events? American Psychologist, 59(1).
• Brewin, C. R., Andrews, B., & Valentine, J. D. (2000). Meta-analysis of risk factors for posttraumatic stress disorder in trauma-exposed adults. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 68(5).
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2).
• Harris, M., & Fallot, R. D. (Eds.). (2001). Using Trauma Theory to Design Service Systems. Jossey-Bass.
• Haslam, N. (2016). Concept creep: Psychology's expanding concepts of harm and pathology. Psychological Inquiry, 27(1).
• Herman, J. L. (1992). Trauma and Recovery. Basic Books.
• Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: Recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry, 15(2).
• Rose, S., Bisson, J., Churchill, R., & Wessely, S. (2002). Psychological debriefing for preventing post traumatic stress disorder (PTSD). Cochrane Database of Systematic Reviews.
• SAMHSA (2014). SAMHSA's Concept of Trauma and Guidance for a Trauma-Informed Approach. HHS Publication No. (SMA) 14-4884. Substance Abuse and Mental Health Services Administration.
• Smith, C. P., & Freyd, J. J. (2014). Institutional betrayal. American Psychologist, 69(6).
• WHO (2019). International Classification of Diseases, 11th Revision (ICD-11). World Health Organization.

Související

Sesterské kapitoly

• Asistence zaměstnancům v krizi – odborná podpora, na kterou vedoucí odkazují.
• Kulturní obnova – obnova na úrovni organizace.
• Psychologická bezpečnost – cíl obnovy týmu.
• Tréninky odolnosti – vzdělávací rámec.

Pojmy a zotavení

• Retraumatizace – riziko necitlivého vedení.
• Komplexní trauma – dlouhodobé trauma a jeho projevy.
• Epistemické trauma – ztráta důvěry ve vlastní vnímání.
• Subakutní rekonstrukce důvěry – obnova důvěry.

Kritika

• Trauma-informovaný framework – přínos a meze traumatického rámce.