Plánování nástupnictví s EA fokusem

Pilíř: Lidé a kultura · Oddíl: Organizační obrana

Plánování nástupnictví určuje, kdo povede organizaci za pět nebo deset let. Je proto přirozeným cílem každého, kdo chce svůj vliv uchovat i po vlastním odchodu, a místem, kde se zachycení instituce může „zabetonovat“. Vybraný nástupce, který dluží své postavení předchůdci, převezme jeho výklad reality i jeho síť. Otázka, jak se moc přenáší po odchodu osoby, na níž stála, patří k nejstarším tématům sociologie organizací (Weber, 1922). Kapitola popisuje, jak udělat výběr nástupců otevřeným, ověřitelným a odolným vůči tomu, aby se z něj stal nástroj přenosu moci.

Pojem a výzkumná východiska

Weber (1922) popsal problém nástupnictví jako rozhodující okamžik zvšednění charismatu: moc, která stála na mimořádných vlastnostech jedné osoby, musí po jejím odchodu přejít na pravidla, úřad nebo nového nositele. Mezi způsoby, které uvádí, je i určení nástupce samotným charismatickým vůdcem nebo jeho štábem. Pro Webera jde o typologii legitimity, nikoli o varování; že designace nástupce předchůdcem je zvlášť zranitelná vůči přenosu osobní kontroly, je interpretací Kompendia.

Novější výzkum ukazuje, že ani formální výběr se neobejde bez zkreslení. Khurana (2002) na výběru generálních ředitelů amerických korporací popsal uzavřený trh, v němž správní rady hledají charismatického „spasitele“ v úzkém okruhu známých kandidátů a podceňují vnitřní schopnosti organizace. Kanter (1977) nazvala homosociální reprodukcí sklon vedení vybírat nástupce, kteří se mu podobají, protože podobnost působí jako záruka spolehlivosti. Schmidt a Hunter (1998) v metaanalýze výběrových metod doložili, že strukturované postupy s předem danými kritérii předpovídají pracovní výkon lépe než nestrukturovaný úsudek.

Riziko v daném prostředí

Ve firmě je typické, že odcházející generální ředitel sám vybere a připraví „korunního prince“ a správní orgán výběr jen potvrdí, což odpovídá uzavřenému trhu, jak ho popsal Khurana (2002). V neziskové organizaci a v hnutí, které vybudoval charismatický zakladatel, jde nástupnictví často na nejbližšího spolupracovníka, který pokračuje v kultu osobnosti. Pro tuto oblast Kompendium popisuje techniku zachycení vedení.

Na veřejných vysokých školách volí kandidáta na rektora akademický senát podle zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách, ale výběr kandidátů může ovládnout úzká skupina; obdobně vedoucí kateder a oborových rad. Ve školách jmenuje ředitele zřizovatel na základě konkurzního řízení podle zákona č. 561/2004 Sb., školského zákona, jehož průběh může být formální. Ve státní správě se představení vybírají ve výběrových řízeních podle zákona č. 234/2014 Sb., o státní službě; v nemocnicích jde o přednosty a primáře, v médiích o šéfredaktory. Formální procedura ve všech případech chrání jen tehdy, když nejde o pouhé potvrzení předem vybraného jména.

Strukturální zranitelnosti

Hlavní zranitelností je jediný „vyvolený“ nástupce bez srovnání s jinými kandidáty. Bez srovnání nelze rozlišit, zda je kandidát nejlepší, nebo jen nejznámější; Kanter (1977) ukazuje, že známost a podobnost s vedením se v takových situacích snadno zaměňují za způsobilost.

Druhou zranitelností jsou neprůhledná kritéria, která se definují až podle vybraného kandidáta (přepis hodnoticích kritérií). Schmidt a Hunter (1998) dokládají, že předem stanovená kritéria a strukturované hodnocení zvyšují prediktivní validitu výběru; kritéria psaná dodatečně validitu nemají, protože popisují kandidáta, nikoli pozici.

Třetí zranitelností je, že výběr vede odcházející vedoucí sám, a čtvrtou, že externí kandidáti jsou předem vyřazeni nebo odrazeni. Webrova typologie ukazuje, že designace předchůdcem je historicky běžná, a právě proto je třeba ji kompenzovat jiným zdrojem legitimity (Weber, 1922). Pátou zranitelností je hodnocení kandidátů opřené jen o názor nadřízeného, nikoli o data z hodnocení zdola; jediný hodnotitel nese svůj šum i svá zkreslení (Kahneman, Sibony a Sunstein, 2021).

Ochranné struktury

Plán nástupnictví pro klíčové pozice má počítat s několika kandidáty, vnitřními i vnějšími. Kritéria výběru se stanoví předem, zveřejní se dotčeným a dodatečně se nemění. Charan, Drotter a Noel (2001) popisují nástupnictví jako dlouhodobé budování „potrubí“ vedoucích na několika úrovních organizace; plán, který existuje dřív, než se objeví konkrétní jméno, je méně náchylný k tomu, aby se přizpůsobil jedné osobě.

Druhou vrstvou je nezávislé posouzení kandidátů, například externím hodnoticím centrem nebo komisí se členy mimo organizaci, a schválení výběru nejvyšším orgánem, který má k dispozici všechna hodnocení, včetně hodnocení zdola. Kahneman, Sibony a Sunstein (2021) doporučují, aby hodnotitelé posuzovali jednotlivá kritéria nezávisle a teprve poté o nich jednali, protože společná diskuse před nezávislým hodnocením šum spíše zesiluje.

Odcházející vedoucí může kandidáty doporučit, ale nerozhoduje, a popis pozice se zveřejňuje i pro vnitřní přesuny. Bohnet (2016) ukazuje, že srovnávací hodnocení více kandidátů současně omezuje vliv stereotypů a známosti, které se při posuzování jediného kandidáta uplatní silněji.

Role a odpovědnosti

Nejvyšší orgán (správní rada, dozorčí rada, zřizovatel, senát) vlastní plán nástupnictví na nejvyšší pozice a rozhoduje o výběru; výbor pro jmenování připravuje proces a HR vede databázi talentů a rozvojové programy. Odcházející vedoucí předává znalosti a podporuje nástupce, ale nevybírá ho, a externí hodnotitelé dodávají nezávislý pohled. Toto rozdělení odpovídá Khuranově zjištění, že pasivní správní rada, která přebírá jen jedno jméno, ztrácí kontrolu nad nejdůležitějším rozhodnutím, které jí přísluší (Khurana, 2002).

Politiky a postupy

Organizace vede seznam klíčových pozic s plánem nástupnictví, který pravidelně aktualizuje, a stanoví minimální počet kandidátů na každou klíčovou pozici. Kritéria se určí předem a výběr se zaznamená včetně hodnocení a zdůvodnění, takže je později přezkoumatelný (Schmidt a Hunter, 1998).

Střet zájmů v komisi se řeší podle politiky střetu zájmů. Pro nečekaný odchod existuje nouzový plán, který navazuje na kontinuitu podnikání a náhradu vedení. Nouzový plán je zvlášť důležitý proto, že náhlý odchod vedoucí osoby otevírá otázku nástupnictví nejostřeji, jak ukazuje výklad zvšednění charismatu (Weber, 1922), a pokušení sáhnout po nejbližším spolupracovníkovi je tehdy největší.

Vzdělávání a trénink

Členové výběrových komisí se učí rozpoznat konfirmační zkreslení vůči „známému“ kandidátovi, efekt kontrastu a tlak autority odcházejícího vedoucího. Nickerson (1998) popisuje konfirmační zkreslení jako sklon vyhledávat a vážit důkazy tak, aby podpořily již přijatou hypotézu; u nástupnictví je touto hypotézou jméno, které komise slyšela jako první. Thorndike (1920) popsal efekt haló, tedy přenos celkového dojmu na hodnocení jednotlivých vlastností.

Vhodné je, aby komise nejdřív hodnotila kandidáty podle kritérií nezávisle a až potom diskutovala (Kahneman, Sibony a Sunstein, 2021). Kandidáti mají vědět, jak proces probíhá a kde mohou vznést námitku, protože srozumitelný proces je předpokladem, aby námitka vůbec zazněla.

Řešení incidentu

Objeví-li se podezření, že výběr byl předem rozhodnutý nebo manipulovaný (kritéria změněná po přihlášení, odrazovaní kandidáti, upravené hodnocení), zajistí se dokumenty výběru, tedy inzerát, kritéria, hodnocení a zápisy, včetně jejich verzí. Proces posoudí nezávislá osoba a při potvrzení se výběr opakuje nebo doplní; jmenování se do vyjasnění pozastaví. Nakonec se vyhodnotí, kdo proces ovlivnil, a zjištění se zahrne do učení po incidentu. Předem zaznamenaná kritéria jsou tu měřítkem, podle něhož se pozná odchylka (Schmidt a Hunter, 1998).

Anonymizovaný kompozitní příklad: zakladatelka neziskové organizace ohlásila odchod a představila správní radě jediného nástupce, svého dlouholetého asistenta. Rada na žádost jednoho člena vypsala otevřené výběrové řízení. Rozhovory s kandidáty a s týmem ukázaly, že navržený nástupce prosazoval stejný styl vedení, kvůli němuž tým opouštěli zkušení lidé. Rada vybrala vnějšího kandidáta a zakladatelce nabídla čestnou, nevýkonnou roli. Případ ilustruje, jak srovnání více kandidátů odhalí, co by u jediného jména zůstalo skryté (Bohnet, 2016).

Ochrana dotčené osoby

Neúspěšní vnitřní kandidáti, kteří proces zpochybnili, mohou být vnímáni jako nelojální, a organizace musí zajistit, aby za námitku nebyli postiženi. Pokud zaměstnanec oznámí protiprávní ovlivnění výběru, například v orgánu veřejné moci, chrání ho zákon č. 171/2023 Sb., o ochraně oznamovatelů.

Kandidáti, kteří byli v procesu manipulováni (sliby, pak odmítnutí), potřebují férovou zpětnou vazbu. Transparentní kritéria, která Bohnet (2016) doporučuje jako součást strukturovaného výběru, umožňují dát i odmítnutým uchazečům srozumitelné zdůvodnění, a tím zachovat jejich důvěru v organizaci.

Vyhodnocení a indikátory selhání

Indikátory selhání jsou jediný vyvolený nástupce, neprůhledný výběr a ignorovaní vnější kandidáti, kritéria měněná v průběhu výběru a nejvyšší orgán, který dostává informace jen od odcházejícího vedoucího. Pozdním, ale výmluvným signálem je, že nástupce do roka obnoví stejné vzorce jako předchůdce; Kanter (1977) by v tom viděla výsledek homosociální reprodukce, kdy se vybírá podobnost místo způsobilosti.

Funkční proces se naopak pozná podle toho, že komise dokáže zpětně doložit, proč vybrala právě tohoto kandidáta a podle jakých kritérií, a že tato kritéria existovala dřív než jeho přihláška. Takové doložení je tím, co strukturovaný výběr odlišuje od intuitivního (Schmidt a Hunter, 1998).

Meze a otevřené otázky

Kontinuita má hodnotu a vnitřní nástupce, kterého předchůdce připravoval, může být nejlepší volbou; cílem není vyloučit ho, ale ověřit. Khurana (2002) ostatně kritizuje opačný extrém, kdy správní rady podceňují vnitřní kandidáty ve prospěch vnějšího „spasitele“. Příliš formální výběr navíc odrazuje kvalitní kandidáty.

Otevřené zůstává, jak řešit nástupnictví v malých organizacích a rodinných firmách, kde je vnější výběr nereálný; tam pomáhá aspoň vnější hodnotitel a jasná kritéria. Kompendium navíc upozorňuje, že metaanalýzy výběrových metod, jako je ta, kterou provedli Schmidt a Hunter (1998), vycházejí převážně z výběru na běžné pozice a jejich přenos na nejvyšší vedení je méně jistý.

Literatura

• Bohnet, I. (2016). What Works: Gender Equality by Design. Belknap Press of Harvard University Press.
• Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2001). The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company. Jossey-Bass.
• Kahneman, D., Sibony, O., & Sunstein, C. R. (2021). Noise: A Flaw in Human Judgment. Little, Brown Spark.
• Kanter, R. M. (1977). Men and Women of the Corporation. Basic Books.
• Khurana, R. (2002). Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs. Princeton University Press.
• Nickerson, R. S. (1998). Confirmation bias: A ubiquitous phenomenon in many guises. Review of General Psychology.
• Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin.
• Thorndike, E. L. (1920). A constant error in psychological ratings. Journal of Applied Psychology.
• Weber, M. (1922). Wirtschaft und Gesellschaft. J. C. B. Mohr (Paul Siebeck).

Související

Sesterské kapitoly

• Odolnost představenstva – orgán, který o nástupnictví rozhoduje.
• Hodnocení supervizorů – data o tom, jak kandidát vede lidi.
• Náhrada vedení – když nástupnictví přichází v krizi.
• Kontinuita podnikání s EA fokusem – nouzový plán.

Techniky a pojmy

• EA-2.4.4 Leadership Capture – zachycení vedení.
• EA-2.4.5 Evaluation Criteria Rewrite – kritéria přizpůsobená kandidátovi.
• Kult osobnosti – nástupnictví po charismatickém vůdci.
• Konfirmační bias – proč komise vidí v kandidátovi to, co čekala.

Případy

• Případ 64: NGO kult – nezisková organizace kolem zakladatele.