Kontinuita podnikání s EA fokusem

Pilíř: Krizová reakce · Oddíl: Organizační obrana

Plán kontinuity činností (business continuity plan) má zajistit, že organizace přežije výpadek – a obvykle se myslí na výpadek elektřiny, informačních systémů nebo budovy. Norma pro systémy řízení kontinuity činností vymezuje kontinuitu jako schopnost pokračovat v dodávce produktů a služeb v přijatelném čase a předem stanovené kapacitě během narušení (ISO, 2019), a nerozlišuje přitom, zda narušení přišlo z techniky, nebo z lidí. Epistemická krize způsobuje právě lidské výpadky: odvolání nebo odstoupení vedení, hromadné odchody, ztrátu důvěry klientů, pacientů, dárců nebo regulátora a paralýzu rozhodování, když nikdo neví, čemu věřit. Organizace, která na tyto scénáře není připravena, je v krizi vystavena tlaku udělat cokoli, jen aby fungovala – včetně ponechání problematických lidí ve funkcích.

Vývoj pojmu a výzkumný rámec

Pearson a Clair (1998) přerámovali krizové řízení z technické disciplíny na jev, v němž se prolínají psychologické, sociálně-politické a technicko-strukturální vrstvy: krize ohrožuje nejen provoz, ale i sdílené významy a předpoklady členů organizace. Weick (1993) na analýze požáru v Mann Gulch ukázal, že skupina se může rozpadnout ve chvíli, kdy se zhroutí sdílené porozumění situaci (sensemaking) i struktura rolí; ztráta vedoucího v krizi je proto ztrátou orientace, ne jen jedné pracovní síly.

Weick a Sutcliffe (2007) popsali organizace s vysokou spolehlivostí, které se učí očekávat neočekávané: zabývají se drobnými selháními, odmítají zjednodušující výklady, sledují provoz, budují odolnost a přenášejí rozhodování na ty, kdo mají znalost, ne na ty, kdo mají hodnost. Výzkum inženýrství odolnosti doplňuje, že odolnost je schopnost systému přizpůsobit se narušení, nikoli jen pevnost jeho obrany (Hollnagel, Woods a Leveson, 2006). Pro epistemickou krizi z toho plyne, že plán kontinuity musí chránit i schopnost organizace společně poznávat, co se děje.

Riziko v daném prostředí

Ve firmě hrozí, že odchod klíčového manažera po odhalení ochromí obchod a zákazníci odejdou. Ve škole náhlé odvolání ředitele nebo pozastavení výkonu práce učitele vyžaduje okamžité zajištění výuky a péče o žáky. V nemocnici odchod přednosty oddělení ohrožuje péči i přípravu mladých lékařů. Na univerzitě pozastavení vedoucího laboratoře ohrožuje doktorandy, jejichž financování, data a vedení na něm závisejí. Boin a kol. (2005) zdůrazňují, že krize ve veřejných institucích je vždy i krizí legitimity a že veřejnost posuzuje vedení podle toho, jak udrží základní služby.

V neziskové organizaci může odchod zakladatele vyvolat odliv dárců, v médiích odchod šéfredaktora krizi důvěry čtenářů, ve veřejné správě jde o zajištění výkonu agendy. Riziko je všude stejné: z obavy o kontinuitu se nezasáhne vůbec – „bez něj to nepůjde“. Tento argument je epistemicky významný, protože zaměňuje závislost organizace na člověku za důkaz jeho nepostradatelnosti, a právě tuto závislost mohl aktér manipulace sám vytvořit (Padilla, Hogan a Kaiser, 2007).

Strukturální zranitelnosti

Typickou zranitelností je plán kontinuity, který počítá jen s technickými výpadky a nemá plán pro náhlý odchod vedení ani pro hromadné výpovědi. Kritické znalosti a vztahy jsou soustředěny u několika lidí – viz rotace rolí. Weick a Sutcliffe (2007) upozorňují, že soustředění znalosti v jedné osobě je skrytou křehkostí, která se ukáže až v okamžiku, kdy tato osoba chybí.

Další zranitelností je chybějící plán komunikace s klienty, pacienty, rodiči a dárci a absence návaznosti pro závislé osoby (studenty, pacienty, děti). Coombs (2007) ukázal, že reakce partnerů na krizi závisí na tom, jak ji vnímají a komu přisuzují odpovědnost; organizace bez komunikačního plánu ponechává výklad krize na jiných aktérech.

Ochranné struktury

Plán kontinuity má obsahovat scénáře epistemické krize: odvolání vedení, pozastavení klíčové osoby, hromadný odchod týmu, ztrátu důvěry klíčových partnerů, mediální krizi a zásah regulátora. Rámcem může být norma ISO 22301 pro systémy řízení kontinuity (ISO, 2019), jejíž analýza dopadů se dá rozšířit o lidské a důvěrové scénáře. Pro klíčové pozice se připravují zástupci, interní i externí – navazuje na plánování nástupnictví a náhradu vedení.

Kritické procesy a vztahy (zákazníci, dodavatelé, partneři) se dokumentují tak, aby nezávisely na jedné osobě. Plán udržení klíčových lidí a podpory týmu navazuje na asistenci zaměstnancům a plán návaznosti pro závislé osoby určuje náhradní vedení studentů, převzetí pacientů a zajištění výuky. Komunikační plán pro klíčové partnery vychází z teorie situační krizové komunikace, podle níž má organizace nejprve poskytnout informace potřebné k bezpečí a orientaci a teprve potom hájit svou pověst (Coombs, 2007).

Role a odpovědnosti

Nejvyšší orgán schvaluje plán a rozhoduje o aktivaci scénářů týkajících se vedení. Manažer kontinuity plán udržuje a testuje a vedoucí útvarů zajišťují zastupitelnost a dokumentaci. Krizový tým aktivuje plán v incidentu – viz reakce na incident. Personální útvar zajišťuje plán udržení lidí a útvar komunikace komunikaci s partnery. Boin a kol. (2005) rozlišují v krizovém vedení úkoly porozumět situaci, rozhodovat, vysvětlovat, ukončit krizi a učit se z ní; rozdělení rolí v plánu by mělo každý z nich pokrýt.

Politiky a postupy

Analýza dopadů má zahrnovat lidské a důvěrové scénáře, nejen technické, a seznam kritických rolí má obsahovat zástupce a externí kandidáty na dočasné vedení. Pro jednotlivé scénáře se připravují plány s prvními kroky, odpovědnostmi a kontakty, a plány se pravidelně testují cvičením a aktualizují (ISO, 2019).

Zásadním pravidlem je, že kontinuita nesmí být důvodem k ponechání osoby, která ohrožuje druhé, ve funkci; pro takovou situaci plán počítá s dočasným zastoupením. Pravidlo chrání před tím, co Padilla, Hogan a Kaiser (2007) popsali jako „toxický trojúhelník“: destruktivní vedoucí, přizpůsobiví následovníci a prostředí, které jeho působení umožňuje – a nepostradatelnost je jednou z podmínek takového prostředí.

Vzdělávání a trénink

Vedení a krizový tým procházejí cvičeními na scénářích epistemické krize: co udělat, když je třeba ze dne na den pozastavit výkon funkce vedoucího divize, kdo převezme jeho klienty a co říci týmu. Cvičení odhalí skryté závislosti; Weick a Sutcliffe (2007) doporučují pracovat s „drobnými selháními“ v cvičení jako se signály o skutečné křehkosti. Vedoucí útvarů se učí, že zastupitelnost není nedůvěra, ale podmínka odolnosti (Hollnagel, Woods a Leveson, 2006).

Řešení incidentu

Krizový tým nejprve vyhodnotí dopad na kontinuitu – lidi, procesy, partnery a závislé osoby – a aktivuje příslušný scénář: dočasné zastoupení, převzetí agend a komunikaci s partnery. Zajistí návaznost pro závislé osoby (studenty, pacienty, žáky), sleduje odchody a náladu týmu a nabízí podporu. Po stabilizaci vyhodnotí, které závislosti se ukázaly, a upraví plán – vazba na učení po incidentu; fázi učení považují Boin a kol. (2005) za nejčastěji zanedbávanou součást krizového řízení.

Příklad (anonymizovaný kompozit). Výzkumný ústav pozastavil vedoucímu laboratoře výkon funkce kvůli vyšetřování. Pět doktorandů bylo závislých na jeho grantu a jeho datech. Plán kontinuity, zpracovaný po podobném případu jinde, určil zástupného školitele a převedení přístupů k datům na ústav. Studenti mohli pokračovat bez přerušení a nemuseli volit mezi studiem a výpovědí ve vyšetřování; příklad ilustruje princip přenesení rozhodování na ty, kdo mají znalost, který popsali Weick a Sutcliffe (2007).

Ochrana dotčené osoby

Dotčení nesmí nést náklady kontinuity: oznamovatelé nesmí přijít o projekty, studenti o financování, pacienti o péči. Plán kontinuity proto výslovně řeší osoby závislé na dotčeném vedoucím. Ochrana oznamovatelů podle zákona č. 171/2023 Sb., o ochraně oznamovatelů, zahrnuje i ochranu před nepříznivými změnami pracovních podmínek. Lidé, kteří v krizi převezmou práci navíc, potřebují uznání a podporu, aby nevyhořeli; Herman (1992) připomíná, že po traumatické události je obnova bezpečí a předvídatelnosti prvním předpokladem dalšího zotavení.

Vyhodnocení a indikátory selhání

Selhání se pozná podle plánu kontinuity, který pokrývá jen výpadky informačních technologií a postrádá plán na odchod lidí, dočasné vedení a komunikaci se zákazníky; podle organizace, která odkládá zásah, protože „bez něj to nepůjde“; podle zjištění po odchodu klíčové osoby, že nikdo nezná její agendu; a podle závislých lidí, kteří jsou v krizi ponecháni bez návaznosti. Každý z těchto znaků ukazuje, že organizace chránila provoz, ale ne schopnost přizpůsobit se narušení (Hollnagel, Woods a Leveson, 2006).

Meze a otevřené otázky

Žádný plán nepokryje všechny scénáře; cílem je schopnost improvizovat na připraveném základě. Weick (1993) spatřoval zdroje odolnosti skupiny v improvizaci, v rolích udržovaných v mysli členů i po rozpadu formální struktury a v respektující komunikaci. Plán pro odchod vedení může být vnímán jako nedůvěra a je třeba ho vysvětlit jako běžnou pojistku. Otevřené zůstává, jak zajistit kontinuitu v malých organizacích bez zástupců – tam pomáhají sítě spolupracujících organizací – a jak zabránit tomu, aby se plán kontinuity sám stal argumentem pro rychlé „uzavření“ krize bez vyšetření jejích příčin (Boin a kol., 2005).

Literatura

• Boin, A., 't Hart, P., Stern, E., & Sundelius, B. (2005). The Politics of Crisis Management: Public Leadership under Pressure. Cambridge University Press.
• Coombs, W. T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: The development and application of situational crisis communication theory. Corporate Reputation Review, 10(3), 163–176.
• Herman, J. L. (1992). Trauma and Recovery. Basic Books.
• Hollnagel, E., Woods, D. D., & Leveson, N. (Eds.) (2006). Resilience Engineering: Concepts and Precepts. Ashgate.
• ISO (2019). ISO 22301:2019 Security and resilience – Business continuity management systems – Requirements. International Organization for Standardization.
• Padilla, A., Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly, 18(3), 176–194.
• Pearson, C. M., & Clair, J. A. (1998). Reframing crisis management. Academy of Management Review, 23(1), 59–76.
• Weick, K. E. (1993). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster. Administrative Science Quarterly, 38(4), 628–652.
• Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty (2. vyd.). Jossey-Bass.

Související

Sesterské kapitoly

• Náhrada vedení – dočasné a trvalé vedení.
• Rotace rolí – zastupitelnost jako prevence.
• Plánování nástupnictví s EA fokusem – připravení kandidáti.
• Reakce na incident s EA fokusem – aktivace plánu.

Zotavení a komunita

• Dlouhodobá rekonstrukce komunity – obnova vztahů po krizi.
• Středně-dobá vokační integrace – návrat dotčených k práci.

Analýza

• EA × Security: Incident Response – Narrative – komunikace s partnery v incidentu.
• Prevalence EA v korporátním prostředí – kontext rizika.