Mandát etického ředitele

Pilíř: Správa a řízení · Oddíl: Organizační obrana

Etický ředitel, vedoucí compliance nebo předseda etické komise je funkce, která má organizaci připomínat, že „můžeme“ neznamená „smíme“. Bez pravomocí, rozpočtu a přímé linky na nejvyšší orgán se však mění v dekoraci: vydává kodexy, organizuje školení a jeho zprávy končí v šuplíku. Weaver, Treviño a Cochran (1999) ukázali, že etické programy lze snadno „oddělit“ od skutečného rozhodování – existují formálně, ale na chování vedení nemají vliv. Epistemicky to má zvláštní důsledek: existence funkce vytváří dojem, že etika je „zařízena“, a tím snižuje ostražitost všech ostatních.

Vývoj pojmu a výzkumný rámec

Paine (1994) rozlišila dvě strategie řízení etiky: strategii compliance, která se opírá o pravidla, kontrolu a sankce, a strategii integrity, která se opírá o sdílené hodnoty a odpovědnost vedení. Treviño a kol. (1999) v rozsáhlém průzkumu zaměstnanců zjistili, že nejvíce záleží na tom, zda lidé vnímají program jako skutečnou orientaci na hodnoty, a že programu nejvíce škodí dojem, že existuje hlavně k ochraně vrcholového vedení před vinou. Pro Kompendium z toho plyne, že funkce etického ředitele je obranou jen tehdy, když ji lidé považují za nezávislou na moci, kterou má posuzovat.

Výzkum etických selhání ukazuje, proč je taková funkce potřebná. Bazerman a Tenbrunsel (2011) popsali „vyblednutí etiky“ (ethical fading): rozhodnutí se přerámuje jako obchodní nebo technické a jeho etický rozměr zmizí z pohledu. Ashforth a Anand (2003) popsali normalizaci korupce třemi procesy – institucionalizací, racionalizací a socializací nováčků –, které z pochybné praxe udělají samozřejmost. Bandura (1999) popsal mechanismy morálního vyvázání, jimiž lidé přestávají vnímat vlastní podíl na škodě. Etická funkce má tyto procesy zviditelnit dřív, než se stanou kulturou.

Riziko v daném prostředí

Ve firmě je etický ředitel či compliance officer často součástí právního útvaru a podléhá generálnímu řediteli. Na univerzitě a ve výzkumných institucích plní podobnou roli etická komise pro výzkum a komise pro akademickou integritu; jejich slabinou bývá složení z kolegů, kteří jsou na posuzovaných osobách závislí (srov. institucionální etická rada). V nemocnici existují etické komise pro výzkum a klinické otázky, ale často chybí funkce, která by posuzovala etiku řízení; právě tam se etický rozměr rozhodnutí nejsnáze ztrácí za provozními a finančními ohledy (Bazerman a Tenbrunsel, 2011).

Ve veřejné správě má etický kodex často jen proklamativní povahu, v médiích je obdobou etická rada redakce, v neziskovém sektoru etická komise sdružení. Útok na tuto funkci má podobu marginalizace: funkce není zvána, nemá data, nemá čas. Weaver, Treviño a Cochran (1999) to popisují jako typický osud programu, který byl zaveden kvůli vnějšímu tlaku, a ne z přesvědčení vedení.

Strukturální zranitelnosti

Nejčastější zranitelností je podřízenost osobě, jejíž rozhodnutí má funkce posuzovat, spolu s chybějícím rozpočtem na vlastní šetření a externí odborníky. Funkce, která nemá právo pozastavit rozhodnutí nebo eskalovat mimo linii řízení, může jen doporučovat, a doporučení bez adresáta je podle Paine (1994) znakem čisté compliance bez integrity.

Další zranitelností je kumulace s jinou rolí (právník organizace, personalista), která vede ke střetu loajalit, a měření úspěchu počtem proškolených lidí místo počtem vyřešených problémů. Takové měření je ukázkou oddělení formální struktury od činnosti, které Meyer a Rowan (1977) popsali jako institucionální ceremonii.

Ochranné struktury

Základem je mandát schválený nejvyšším orgánem s výslovnými pravomocemi: přístup ke všem dokumentům a lidem, zahájení šetření a doporučení s povinností odpovědi. Součástí mandátu je eskalační žebřík – upozornění vedoucímu útvaru, potom vedení, potom výboru nejvyššího orgánu (např. auditnímu výboru) a v krajním případě vnějšímu orgánu –, v němž má každý stupeň lhůtu na odpověď a nečinnost znamená automatický postup na další stupeň (Treviño a kol., 1999).

Funkce má mít právo pozastavit vybrané transakce nebo rozhodnutí do posouzení (např. dary nad limit, transakce se spřízněnými osobami, výjimky z politik), vlastní rozpočet na šetření a odborníky a ochranu před odvoláním, které je možné jen rozhodnutím nejvyššího orgánu s odůvodněním. Rámcem pro systém řízení může být norma ISO 37301 pro systémy řízení compliance (ISO, 2021) a pro oblast úplatkářství ISO 37001 (ISO, 2016). Pro české právnické osoby má systém compliance i trestněprávní význam: zákon č. 418/2011 Sb., o trestní odpovědnosti právnických osob a řízení proti nim, umožňuje právnické osobě zprostit se odpovědnosti, pokud vynaložila veškeré úsilí, které na ní lze spravedlivě požadovat, aby protiprávnímu činu zabránila.

Role a odpovědnosti

Etický ředitel vlastní etický kodex, politiku střetu zájmů a obvykle i vnitřní oznamovací systém; může být i příslušnou osobou podle zákona č. 171/2023 Sb., o ochraně oznamovatelů, pokud tím neohrozí její nestrannost. Nejvyšší orgán odpovídá za jeho nezávislost, vedení za odpověď na doporučení ve lhůtě. Ombudsman s ním spolupracuje bez sdílení identit a interní audit ověřuje, že doporučení byla splněna. Toto rozdělení odpovídá modelu, v němž etická funkce podává zprávy řídicímu orgánu nezávisle na výkonném vedení (Weaver, Treviño a Cochran, 1999).

Politiky a postupy

Etický kodex má být psán pro konkrétní dilemata organizace, nikoli jako výčet obecných hodnot; Paine (1994) ukázala, že kodex bez vazby na rozhodování v praxi nevede k integritě. Ke kodexu patří registr etických podnětů a doporučení s termíny, odpovědností a stavem a eskalační postup s lhůtami (například třicet dní na odpověď) a s automatickým postupem.

Etický ředitel předkládá roční zprávu nejvyššímu orgánu bez úprav ze strany vedení. Kodex a politiky se revidují ve stanoveném cyklu – viz cykly revize politik – a revize má zachytit i procesy normalizace, které Ashforth a Anand (2003) popsali jako postupné přijímání pochybné praxe za běžnou.

Vzdělávání a trénink

Etický ředitel potřebuje znalost práva, ale i schopnost rozpoznat, jak se etická argumentace zneužívá. Patří sem motte-and-bailey, postup, který Shackel (2005) popsal jako ústup od silného, sporného tvrzení k neškodnému, když přijde kritika; přesouvání viny; a přeznačení problému na „komunikační nedorozumění“, tedy eufemistické označování, které Bandura (1999) řadí k mechanismům morálního vyvázání.

Pro zaměstnance je účinnější školení na dilematech vlastního oboru než obecný e-learning; Treviño a kol. (1999) zjistili, že hodnotu programu určuje jeho vnímaná vazba na skutečné chování, ne rozsah školení. Vedení má jednou ročně projít simulaci, v níž samo stojí na straně posuzovaného, aby si uvědomilo, jak snadno etický rozměr rozhodnutí vybledne (Bazerman a Tenbrunsel, 2011).

Řešení incidentu

Etický ředitel přijme podnět, posoudí jeho závažnost a rozhodne o postupu – doporučení, šetření nebo předání. Při podezření, že je do věci zapojen člen vedení, postoupí věc přímo výboru nejvyššího orgánu, protože posouzení uvnitř linie řízení by opakovalo zranitelnost, kterou má funkce odstranit (Weaver, Treviño a Cochran, 1999).

Zajistí podklady, vyžádá si stanoviska dotčených stran a vydá písemné doporučení s lhůtou; při nečinnosti eskaluje. Poučení zaznamená pro revizi politik a pro učení po incidentu, protože jednotlivý případ je často jen viditelnou částí normalizovaného vzorce (Ashforth a Anand, 2003).

Ochrana dotčené osoby

Kdo se na etického ředitele obrátí, musí vědět, co se s jeho podnětem stane a kdo se o něm dozví. Ten, kdo upozornil na neetickou praxi nadřízeného, potřebuje stejnou ochranu před odvetou jako oznamovatel, a pokud podnět spadá do rozsahu zákona č. 171/2023 Sb., tato ochrana mu ze zákona náleží. Osoba, proti níž podnět směřuje, má právo se vyjádřit a nesmí být předem odsouzena. Pokud dotčená osoba utrpěla psychickou újmu, etický ředitel ji odkáže na podporu (viz asistence zaměstnancům v krizi); selhání v této fázi by bylo institucionální zradou (Smith a Freyd, 2014).

Vyhodnocení a indikátory selhání

Funkce selhává, když etické zprávy končí v šuplíku, funkce nemá rozpočet a není zvána na klíčová jednání; když doporučení zůstávají bez odpovědi a eskalace se nekoná; když se etický ředitel často střídá nebo odchází po nepříjemném zjištění; a když kodex obsahuje jen obecné hodnoty a nikdo podle něj nerozhodl konkrétní případ. Metrikami jsou počet doporučení, podíl splněných ve lhůtě, počet eskalací a důvěra zaměstnanců ve funkci, kterou Treviño a kol. (1999) považují za lepší ukazatel účinnosti než počty školení.

Meze a otevřené otázky

Etický ředitel nemůže nahradit etiku vedení; může ji jen zviditelnit. Silný mandát nese opačné riziko – funkci lze zneužít k umlčování nepohodlných lidí pod záminkou etiky (viz EA jako mocenský nástroj). Proto i etický ředitel podléhá kontrole a jeho rozhodnutí jsou přezkoumatelná. Kritici programů compliance upozorňují, že normy a certifikace mohou sloužit spíš jako doklad pro regulátora než jako změna chování, a že mezi formální strukturou a praxí zůstává mezera (Weaver, Treviño a Cochran, 1999); otevřené zůstává, jak tuto mezeru měřit jinak než dalšími formálními ukazateli.

Literatura

• Ashforth, B. E., & Anand, V. (2003). The normalization of corruption in organizations. Research in Organizational Behavior, 25, 1–52.
• Bandura, A. (1999). Moral disengagement in the perpetration of inhumanities. Personality and Social Psychology Review, 3(3), 193–209.
• Bazerman, M. H., & Tenbrunsel, A. E. (2011). Blind Spots: Why We Fail to Do What's Right and What to Do about It. Princeton University Press.
• ISO (2016). ISO 37001:2016 Anti-bribery management systems – Requirements with guidance for use. International Organization for Standardization.
• ISO (2021). ISO 37301:2021 Compliance management systems – Requirements with guidance for use. International Organization for Standardization.
• Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340–363.
• Paine, L. S. (1994). Managing for organizational integrity. Harvard Business Review, 72(2), 106–117.
• Shackel, N. (2005). The vacuity of postmodernist methodology. Metaphilosophy, 36(3), 295–320.
• Smith, C. P., & Freyd, J. J. (2014). Institutional betrayal. American Psychologist, 69(6), 575–587.
• Treviño, L. K., Weaver, G. R., Gibson, D. G., & Toffler, B. L. (1999). Managing ethics and legal compliance: What works and what hurts. California Management Review, 41(2), 131–151.
• Weaver, G. R., Treviño, L. K., & Cochran, P. L. (1999). Corporate ethics programs as control systems: Influences of executive commitment and environmental factors. Academy of Management Journal, 42(1), 41–57.

Související

Sesterské kapitoly

• Role ombudsmana – neformální partner etické funkce.
• Mechanismus oznamovatelů – systém, který etický ředitel často vlastní.
• Auditní výbor proti EA – eskalační adresát.
• Cykly revize politik – údržba kodexu a politik.

Techniky a pojmy

• EA-3.3.1 Institucionální etická rada – návrh nezávislého etického orgánu.
• Motte and Bailey – typický únik z etické kritiky.
• Blame shifting – přesouvání odpovědnosti.

Kritika

• EA jako mocenský nástroj – když se etická funkce sama stane nástrojem moci.